جهانی شدن به عنوان یک فرایند فراگیر و گسترده، مرزهای ملی کشورها را در نوردیده و با رسوخ پذیر کردن حاکمیت دولتها زمینه را برای تغییر و تحولات عمده در سطوح سازمانی، اجتماعی و فرهنگی فراهم آورده است (زنگویی و نبی زاده، 1393). در عصر حاضر سازمان ها به طور فزآینده ای با محیط های پویا و در حال تغییر مواجه اند، بنابراین به منظور بقاء و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. در واقع سازمان هایی کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی ها را نیز در آینده پیدا کرده و قادر باشند این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده ای بهتر هدایت کنند. امروزه اکثر سازمان ها برای حفظ موقعیت رقابتی خود نیاز به تغییر دارند؛ تغییرات سریع مستلزم آن است که سازمان ها دارای رهبران و کارکنانی باشند که انطباق پذیر بوده و به صورت موثر کار کنند، به طور مداوم سیستم ها و فرآیند ها را بهبود بخشند و محیط پیرامون خود را درک کنند (ویل، 1996). محیط آشفته و متغیر است و رهبری یک عنصر کلیدی در هدایت و مدیریت این محیط است، با کمی دقت بر روی شرکت های مختلف می توان فهمید که رهبران بزرگ تفاوت های بزرگی ایجاد می کنند، رهبران مؤثر کسانی هستند که نتایج را در یک چارچوب زمانی معینی بدست می آورند تا برای سازمان و کار خود موثر واقع شوند (گلمن،2002: 78). به گفته استاگلین (1948) تعریف هایی که از رهبری شده است، از نظر تعداد، معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده اند (رابینز،1987:23). از نظر تری رهبری عبارتست از: عمل تأثیرگذاری بر افراد، به طوری که از روی میل و علاقه برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند (سید جوادین،1380). کونتز و ادانل می نویسد: «رهبری، تأثیرگذاری بر افراد است؛ تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند» (هاندر،2000: 12). تاننبوم و مازاریک رهبری را این گونه تعریف می کنند: «استفاده از فرآیند ارتباط در موقعیتی خاص، برای اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن آن به سوی مقصد یا مقاصدی خاص» (سید جوادین،1380). به طور کلی می توان رهبری را عبارت از فرآیند نفوذ بر فعالیت های یک گروه سازمان یافته برای تحقق اهداف خاص تعریف کرد. رهبران باید در جهت هدایت رفتار فردی و گروهی و ارتباط موثر با همکاران، سرپرستان و مشتریان در جهت رسیدن به اهداف سازمان، به نحو مطلوب عمل کنند. تلفیق دانش مدیریتی و معناگرایی می تواند در سوق دادن افراد به سوی دست یابی به هدف مفید باشد (مهرام و دشتی، 1388). رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاری ساختن معنا در سازمان اعمال رهبری می کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره ها، داستان ها و …) و با پیوند میان مجموعه ای از باورها و ارزش ها صورت می پذیرد و سبب می شود پیروان به طور فوق العاده ای انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل گردند. این رهبران که رهبران تحول آفرین نامیده می شوند با جلب اعتماد و وفاداری دیگران و ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خود کنترلی بالا آنها می شوند. رهبران تحول آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند (فرهنگی و همکاران، 1388). نقش رهبران تحریک و برانگیختن کارکنان با استفاده از چشم انداز معنوی و ایجاد زمینه های فرهنگی بر اساس ارزش های انسانی می باشد تا کارکنانی توانمند، دارای بهره وری بالا، متعهد و با انگیزه را تربیت و پرورش دهند (ضیائی و همکاران، 1387). معنویت در رهبری باعث می شود انرژی نهفته در پیروان برای هدایت سازمان به سوی اهداف متعالی که فراتر از اهداف کسب و کار است، فعال گردد (خانکا، 2010). رهبران تحول آفرین بینشی را به پیروان القاء می‌کنند که پیروان را الهام می‌بخشد و آنها را بر می‌انگیزد تا به چیزهایی فوق العاده یا فراتر از انتظار دست پیدا کنند و مهم تر اینکه آن را به عنوان دیدگاه و آرمان خودشان پذیرفته و درک کنند. بیان مسأله رهبری تحول آفرین از جدیدترین سبک های رهبری است که بسیار مورد توجه قرار گرفته است (بارلینگ، 2000). سبک رهبری تحول آفرین، نظر بسیاری از متخصصان و صاحب نظران علم رهبری را به خود جلب نموده است. رهبری تحول آفرین بر روابط عاطفی و شخصی بین رهبر و زیردستان استوار است و به تحریک و انگیزش پیروان در جهت رهبری بیش از آن که مورد انتظار است توجه دارد. به اعتقاد بسیاری از محققان، رفتارهای رهبری جدید در افزایش انگیزش بر کار پیروان نقشی موثر را ایفا می کند (دوهرتی ،1987:202). نظریه پردازان با توجه به دیدگاه های متعدد، در مورد سبک رهبری به ارائه نظریه های پرداخته اند که دیدگاه های رهبری را در مراحل مختلف متحول کرده است. این تحول با مطالعه رهبری با رویکرد ویژگی و خصوصیات رهبری در دهه 1930 با این پیش فرض که رهبران ذاتاً رهبر به دنیا می آیند، آغاز شد؛ ولی ویژگی های ثابتی که بتوان در تمام زمان ها از آن استفاده کرد، شناسایی نشد. در دهه 1950 این مطالعه با رویکرد رفتاری ادامه یافت، ولی باز هم به نتیجه قطعی منتهی نشد. تحقیقات در دهه 1970 به سمت نظریه رهبران اقتضایی سوق پیدا کرد که در آن، رهبر بر حسب شرایط، توانایی و گرایش های زیردستان تصمیم گیری می کند. اگرچه این نوع رهبری موفقیت هایی را در برداشت؛ اما باز هم گره از معما باز نکرد. مهمترین تحول مرحله اخیر بیان سبک رهبری تحول آفرین توسط برنز (1976) بود که برایمن (1992) از آن با عنوان «دیدگاه جدید رهبری» یاد کرده است (زرتشتیان،1387:30). دوهرتی (1996) معتقد است در رهبری تحول آفرین (که رویکردی جدید در رهبری است) رابطه میان رهبر با پیروان، فراتر از تشریفات قراردادی بوده و باعث برانگیختن فکر الهام بخش به پیروان می شود تا برای رسیدن به اهداف با حداکثر پتانسیل، بیش از آن چه انتظار می رود تلاش کنند. رهبران تحول آفرین دارای نفوذ و جاذبه شخصی هستند و با رعایت ملاحظات فردی باعث ایجاد انگیزه در افراد می شوند (دوهرتی، 1996: 275). بدون تردید، موفقیت و اثربخشی سازمان های آموزشی همانند سایر سازمان ها تا حدود زیادی بستگی به شایستگی مدیران آنها دارد. شایستگی مدیر تعیین کننده شایستگی سازمان خواهد بود. به عبارتی مدیریت پویا و اثربخش مشخصه اصلی سازمان های موفق می باشد که به وسیله آن از سازمان ها ناموفق مشخص می گردد (محرم زاده، 1381،36). دراکر اشاره می کند که رهبران اصلی ترین و نادرترین منبع هر نوع تشکیلات آموزشی هستند. در همه زمینه ها برای جست وجوی اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری موثر داشته باشند، کوشش مستمری به عمل می آید (علاقه بند، 1388:44). سبک رهبری تحول آفرین در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک های رهبری اثربخش شناخته شده است (استوری، 2004). از جمله ویژگی‌های رهبران تحول آفرین اعتماد به نفس، مثبت اندیشی، اعتقاد راسخ، داشتن انتظارات بالا و ایجاد اعتماد در زیر دستان به توانایی خود در رسیدن به اهدافی است که دستیابی به رسالت سازمان‌ها به آنها کمک می‌کند و محرک ارتقای آگاهی پیروان نسبت به مسائل و حل مجدد آنهاست (باس، 1994). رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش، معنا گرایی و الهام بخشی به دیگران است. از این رهگذر به نظر می آید معنویت بتواند در رهبری تحول آفرین دخیل باشد و به نوعی آنرا پیش بینی کند. اهمیت معنویت و رشد معنوی در انسان، در چند دهه‌ی گذشته به صورتی روزافزون توجه روان‌شناسان و متخصصان بهداشت روانی را به خود جلب کرده است. پیشرفت علم مدیریت از یک سو و ماهیت پویا، متغیر و پیچیده‌ی سازمان های نوین از سوی دیگر باعث شده است که نیازهای معنوی بشر در برابر خواسته‌ها و نیازهای مادی در سازمان ها قد علم کنند و اهمیت بیشتری یابند. هوش معنوی نیز از مفاهیم نوینی است که سازمان ها در سایه چالش عصر سرعت و تکنولوژی به آن احساس نیاز می کنند. به طوری که به موازات گرایش رهبرانی با ویژگی های فوق در سازمانها، مطالعات علمی نیز به سوی ویژگی های مثبت انسانی گرایش و تحول یافته است؛ به طوری که گراهام رهبران تحول آفرین را رهبرانی بصیر و الهام بخش می داند که به بعد معنوی کارکنان اهمیت می دهند. این رهبران همواره تلاش زیادی به پرورش کارکنان و تاثیر بر رشد و پیشرفت سازمان نشان می دهند و از این طریق می توانند به حداکثر پتانسیل کارکنان دست یابند. او بر مبنای تجربیاتش ادعا می کند که نیاز به اتحاد میان معنویت و رهبری، پیامد غیر قابل اجتناب عصر آشوب ناک ماست. در عرصه رقابت سازمان ها، رهبرانی موفق خواهند بود که بتوانند با پیروان و منابع انسانی خود ارتباط پیدا کنند و در همین راستا هوش معنوی توانایی فهمیدن عمیق سوالات معنوی و بینش درونی است که سطح هایی چند گانه از هوش است. هوش معنوی آگاهی از معنویت به عنوان زمینه ای از وجود یا به عنوان نیروی زندگی خلاق از تکامل است. هوش معنوی به فرد، روابط بین فردی و روان مربوط است (عبدالله زاده و همکاران، 1388). رهبران باید به دیدار خویشتن و جهان، ارتباطات انسانی و سازمان های خود با روشی نوین فایق آیند و این کار جز با داشتن هوش معنوی بالا به دست نمی آید. هوش معنوی دارای چهار بعد، تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی، خودآگاهی و عشق و علاقه می باشد. (میرجلیلی و شفیعی، 1391). برای تدوین فرضیات تحقیق، هر پژوهشگری نیازمند مدلی مفهومی است تا بر اساس آن ضمن شناسایی متغیرهای فرضیات روابط بین این متغیرها و تعاریف مفهومی و عملیاتی آنها را تبیین نماید. بر این مبنا با توجه مؤلفه های هوش معنوی (تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خود آگاهی) و همچنین سبک رهبری تحول آفرین مدل مفهومی تحقیق به شکل ذیل ارائه می گردد. نمودار (1-1). مدل مفهومی تحقیق 1-3. اهمیت و ضرورت پژوهش از جمله موضوعاتی که امروزه به طور گسترده، در سازمان‌ها به آن توجه می‌شود، معنویت و اخلاق است. پدیده تحول و رهبری تحول آفرین در عصر کنونی، سازمان‌ها را بر آن داشته است تا پاسخ‌ها، نگرش‌ها و رویکردهای گوناگونی به آن داشته باشند. با ورود به سازمان، با توجه به شدیدتر شدن نیاز به تغییر و تحول برای فعالیت در سازمان‌های جهان امروزی نیاز به معنویت و توسعه هوش معنوی در بین افراد افزایش می‌یابد. برای آنکه بتوانیم هوش معنوی را در محیط های مدیریتی و آموزشی عملیاتی شود، باید هوش معنوی را با توجه به رهبری بررسی کرد. با توجه به محدود بودن پژوهش‌ها در این زمینه، احساس می گردد این مقوله بحث جدیدی است و تا کنون آن طور که باید مورد توجه قرار نگرفته و تا حدودی مغفول مانده است؛ لذا در این پژوهش محقق آن را بررسی خواهد کرد. 1-4. اهداف پژوهش 1-4-1. هدف اصلی هدف اصلی این پژوهش عبارت است از: بررسی رابطه هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی بیرجند. 1-4-2. اهداف فرعی اهداف فرعی پژوهش عبارتند از: شناسایی رابطه هر یک از مؤلفه های هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی. شناسایی قدرت پیش بینی هر یک از مؤلفه های هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین. فرضیه های پژوهش بین هوش معنوی و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی رابطه معنا دار وجود دارد. بین « تفکر کلی و بعد اعتقادی » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم­پزشکی رابطه معنا دارد وجود دارد. بین « توانایی مقابله و تعامل با مشکلات » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم­پزشکی رابطه معنا دار وجود دارد. بین « پرداختن به سجایای اخلاقی » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم­پزشکی رابطه معنا دار وجود دارد. بین « خود­آگاهی و عشق » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم­پزشکی رابطه معنا دار وجود دارد. تعریف متغیر های پژوهش 1-6-1. تعریف نظری هوش معنوی: توانایی به کارگیری و بروز ارزش های معنوی است، به گونه ای که موجب ارتقای کارکرد روزانه و سلامت جسمی و روحی فرد شود (آمرام، 2007؛ نقل در ساغروانی، 1388). رهبری تحول­آفرین: فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها به منظور ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکرد های سازمان به عنوان یک کل (موغلی، 1382). 2-6-2. تعریف عملیاتی هوش معنوی: نمره­ای است که مدیران از پرسشنامه 42 گویه­ای هوش معنوی بدیع و همکاران (1389) کسب می­نمایند. این پرسشنامه بر­اساس مقیاس 5 گزینه­ای لیکرت طراحی شده است حداقل نمره کسب شده توسط مدیران 42 و حداکثر 210 می­باشد. رهبری تحول­آفرین: نمره ای است که مدیران از پرسشنامه که مدیران از پرسشنامه 20 گویه ای بس و آولیو (1990) کسب می نمایند. این پرسشنامه بر اساس مقیاس 5 گزینه­ای لیکرت طراحی شده است.

مقاله:

با شکل گیری بازیهای المپیک نوین فرصت های مناسبی برای پرداختن به ورزش های مدرن برای بانوان ایجاد شد. توسعه و گسترش سازمانهای ورزشی بین المللی ضرورت ایجاد جاذبه و فرصت برای پرداختن بانوان را امری ملموس و ضروری ساخت. منشور بین المللی المپیک تأکید ویژه به ایجاد فرصت های مناسب ورزشی برای خانمها و آقایان دارد.

ورزش می تواند وسیله ای مؤثر برای قدرت بخشیدن به دختران و زنانی باشد که به دلیل جنسیتشان در فرهنگهای مختلف از مشارکت و لذت بردن از ثمرات جسمانی، روانی و اجتماعی ناشی از ورزش محروم شده اند. بی شک برای توسعه و گسترش ورزش بانوان نیاز به منابع مالی می باشد.

یکی از مهمترین مهارتهای مدیران ورزشی شناسایی منابعی است که به حل مشکلات ورزش کمک می کند. این منابع شامل منابع انسانی و منابع مالی، منابع لوازم کار،‌ منابع تسهیلاتی می باشد. هر سازمان ورزشـی برای پیشبرد برنامه ها و پروژه های خودنیاز به حمایت مالی دارد؛ بخش مهم این منابع از محل منابع دولتی تأمین می گردد. درآمدهای دیگری نیز از سوی سازمان های بین المللی و درآمدهای بازاریابی،‌ حق عضویت ها، اعانات، قابل حصول است. در این مقاله به طور خلاصه مباحث اصلی تأثیرگذار بر بازاریابی را مورد بحث قرارمی دهیم.

بازاریاب‌ها برنامه‌هایی را در عرصه ورزش طراحی می‌کنند که بتوانند در مخاطبانشان اثر بگذارند و تعامل دو جانبه را برقرار کنند. از دیدگاه اجتماعی، بازاریابی ابزاری است که به وسیله افراد و گروه‌ها و از طریق تولید، عرضه و مبادله محصولات و خدمات ارزشمند می‌توان به آن چه که مورد نظر است دست پیدا کرد. باید برای ارایه تصویری دقیق و مطلوب در اذهان اقداماتی که واکنش مطلوبی را از طرف مخاطبان دارد، مورد هدف قرار داد.

در بازاریابی ورزشی هم برخی صاحب نظران برای دستیابی به هدف‌ها مواردی مثل محصول، مکان، قیمت، ترویج و تبلیغات را مطرح می‌کنند که باید مورد توجه قرار بگیرند. کسانی که می‌خواهند در این زمینه فعالیت کنند باید سیستم‌های ارتباطی هدف بخش را حتما مورد توجه قرار دهند تا مدیریت بازاریابی برای دستیابی به هدف بهترین راه حل را مورد استفاده قرار دهند. نبود مدیریت علمی، یکی از ضعف‌های بازاریابی در ایران است. بخش بازاریابی ضعیف که علت آن نبود مدیریت علمی و نداشتن تعامل جهانی و منطقه‌ای است. اسپانسرها با دریافت برنامه مدون و تقویم منظم ورزشی از سوی فدراسیون‌ها می‌توانند اقدامات خود را گسترش دهند. کار علمی و دید علمی مساله بسیار مهمی است که در دنیای امروز ورزش باید به آن توجه کرد.

نتیجه گیری:‌ در این مقاله به بررسی و تحلیل راهکارهای موفقیت در بازاریابی و درآمدزایی در ورزش پرداخته شده است. با تصویر شفافی از برنامه ریزی درآمدزایی آشنا می شوید. در مورد روش های منتخب خود برای ادامه کار، گزینش بهتری انجام خواهیدداد.

واژه های کلیدی: بازاریابی، زنان ورزشکار، درآمدزایی،منابع مالی

بازاریابی در ورزش بانوان و چالش ها

ابتدا لازم می دانم برگزاری چهارمین دوره  بازی های همبستگی ورزش زنان  مسلمان را به ریاست محترم فدراسیون سرکار خانم هاشمی رفسنجانی وهمکاران محترم تبریک بگویم  وبرای شرکت کنندگان درکنگره علمی واین دوره از بازیها آرزوی موفقیت دارم.

ورزش زنان در سده اخیر متحول گردیده و دیدگاه سنتی تغییر یافته و فرصت های بیشتری برای ورزش  زنان فراهم شده است. ورزش بانوان در گذشته های دور به شکل ورزش های سنتی و بازیهای محلی وجود داشته است. با شکل گیری بازیهای المپیک نوین فرصت های مناسبی برای پرداختن به ورزش های مدرن برای بانوان ایجاد شد توسعه و گسترش سازمانهای ورزشی بین المللی ضرورت ایجاد جاذبه و فرصت برای پرداختن بانوان، امری ملموس و ضروری ساخت منشورکمیته  بین المللی المپیک تأکید ویژه به ایجاد فرصت های مناسب ورزشی برای خانمها و آقایان دارد. همچنین فدراسیون های بین المللی که بخواهند از سوی کمیته بین المللی المپیک به  رسمیت شناخته شوند نیز موظف هستند اساسنامه خود را مطابق منشور المپیک تطبیق دهند و اصل عدم تبعیض نژادی و جنسی و مذهب را رعایت کنند تا فرصت های برابری برای همه افراد به وجود آید. ورزش درفرهنگ وتمدن ایرانی واسلامی یک ابزار آموزشی مؤثر برای رشد و پیشرفت شخصیت فردی و اجتماعی است و عامل مؤثری برای کسب سلامتی جسمی و روحی بشمار می آید. ورزش می تواند وسیله ای مؤثر برای قدرت بخشیدن به دختران و زنانی باشد که به دلیل جنسیتشان در فرهنگهای مختلف از مشارکت و لذت بردن از ثمرات جسمانی و روانی  و اجتماعی ناشی از ورزش محروم شده اند . برنامه های ورزشی می تواند با مقابله با تفکرات غلط درباره شایستگی زنان به کاهش تبعیض و گسترش نقش زنان کمک کند. ورزش یک مدرسه زندگی ایده آل را مهیا می کند. مهارت ها و ارزشهای آموخته شده از ورزش به ویژه برای دختران مهم بوده و به آنان که فرصتهای کمتری نسبت به پسران برای فعالیتهای اجتماعی خارج از خانه دارند اجازه می دهد که مهارت ها و ارزش ها را در سطحی فراتر از خانواده ها فرا بگیرند. اطمینان از اینکه دختران دسترسی مساوی برای آموزش کیفی داشته باشند اساس توسعه محسوب می شود. زیرا توسعه پایدار مبنی بر توسعه انسان است . توسعه پایدار نیاز به آن دارد که بتوان برای تمامی اعضاء جامعه فرصتهای بیشتر و شرایط لازم برای زندگی سالم، طولانی تر و پر محتواتر را فراهم نمود. دراین راستا برنامه های ورزشی درجهت تأمین اهداف توسعه پایدار اقتصادی، ‌اجتماعی و فرهنگی و ثبات محیطی کمک می کند.بی شک برای توسعه و گسترش ورزش بانوان نیاز به منابع مالی می باشد.

 منبع چیست؟

منبع عبارت از کمک یا حمایتی است که ما برای به دست آوردن چیزی از آن استفاده می کنیم. یکی از مهمترین مهارتهای مدیران ورزشی شناسایی منابعی است که به حل مشکلات ورزش کمک می کند. برای این کار لازم است نیاز ملی و منابع موردنیاز سازمان ورزشی خودرا فهرست نماییم.

 نیازها چیست و منابع آن کدام است؟

نیازها و منابع شامل انسانی و مالی، لوازم کار و تسهیلات می باشد.

منابع انسانی را برای نقش های مختلف مدیریت، سازماندهی، امور مالی، کارمند، ورزشکار، مربی، متخصص  می توان از بین منابع ورزشی و علاقمندان جذب کرد. این منابع انسانی را برای کارآمدشدن سازمان ورزشی خود بایستی شناسایی کرد.

 منابع را از کجاها می توان پیدا کرد؟

مدارس، دانشگاهها، مؤسسات عمومی دولتی و غیردولتی از مکانهایی است که می توانند به ما در تأمین منابع موردنیاز انسانی کمک کنند. نیروهای داوطلب امروزه در ورزش دنیا کمک های بسیار مهمی را به توسعه و پیشرفت ورزش می کنند. چگونگی انتخاب، داشت و نگهداشت و حفظ نیروهای داوطلب بسیار مهم است.

 منابع مالی:

هر سازمان ورزشی برای پیشبرد برنامه ها و پروژه های خودنیاز به حمایت مالی دارد؛ این حمایت ها موجب می شود تا سازمان ورزشی به آرمانهایش نایل شود. بخش مهم این منابع از محل منابع دولتی تأمین می گردد. درآمدهای دیگری نیز از سوی سازمان های بین المللی و درآمدهای بازاریابی،‌ حق عضویت ها، اعانات، قابل حصول است.

امروزه بسیاری از سازمان های ورزشی برای تأمین منابع مالــی موردنیاز خود به سوی شرکت هایی می روند که علاقمندهستند به صورت داوطلبانه و برای تبلیغ نام شرکت خودشان به ورزش کمک کنند. برای مراجعه به شرکت های حامی مالی برنامه های ورزشی، لازم است فهرست راهنمای زیر را برای جمع آوری غیرمستقیم کمک ها مدنظر قراردهیم:

 دلیل ارزشمندی برای این کار تعیین شده باشد.

 مدیر پروژه مشخص شده باشد.

 داوطلبان به تناسب برگزیده شده باشند.

 کمیته ها و رؤسای آنها (هرجاکه لازم باشد)‌ تعیین شده باشند.

 برنامه های مقدماتی تبلیغات تدوین شده باشد.

 هدف مالی برای این پروژه جمع آوری کمک مشخص شده باشد.

 برنامه هزینه کردن کمک های جمع آوری شده تدوین شده باشد.

 منابع مالی و انسانی شما تعیین شده باشد.

 بودجه پروژه تنظیم شده باشد.

 بازار موردنظر شما مشخص شده باشد.

 اینکه چه برنامه ای می خواهد اجرا شود و چه کارهایی ارائه می شود، مشخص شده باشد.

 زمان اجرای پروژه معین شده باشد.

 برنامه ارزشیابی و جمع بندی امور تدوین شده باشد.

 برنامه تقدیر از کسانی که کمک کرده اند تا کارهای شما به موفقیت بینجامد.

 برنامه جلسه ای برای ارزشیابی کل کار جمع آوری کمک ها تدوین شده باشد.

 مراسم اختتامیه ای برای تشکر از کارکنان به خاطر زحماتشان پیش بینی شده باشد.

 تأثیر مستقیم عوامل جانبی در بازاریابی ورزشی چیست؟

زمینه‌های مختلفی اعم از عرضه کالا، خدمات، تجربه، رویداد ورزشی، شخص ورزشکار، سازمان، اطلاعات و دیدگاه خلاق در حیطه گستره بازاریابی ورزشی وجوددارد.

بازاریاب‌ها برنامه‌هایی را در عرصه ورزش طراحی می‌کنند که بتوانند در مخاطبانشان اثر بگذارند و تعامل دو جانبه را برقرار کنند. دیدگاه‌های گسترش یافته بازاریاب‌ها باعث می‌شود که در ارایه محصولات به مهارت‌هایی دست یابند و تقاضاهای پرکششی را ایجاد کنند و یا با تقاضاهای رو به کاهش مقابله کنند.

 تفاوت بازاریابی ورزشی ازدیدگاه مدیریتی واجتماعی چیست ؟

از دیدگاه اجتماعی، بازاریابی ابزاری است که به وسیله افراد و گروه‌ها و از طریق تولید، عرضه و مبادله محصولات و خدمات ارزشمند می‌توان به آن چه که مورد نظر است دست پیدا کرد.

از دیدگاه مدیریتی در واقع هنر عرضه محصولات، خدمات، شناخت و درک مشتری است.

 کمال مطلوب تلاش‌ها بازاریابی ورزشی  چیست؟

این است که به جذب هرچه بیشتر مخاطب و مشتری بینجامد و برای رویدادهای ورزشی خریدار و اسپانسر جذب کنیم.

یکی از شیوه های این کار ایجاد نام تجاری برای رویداد یا سازمان ورزشی است زیرا آرم رویداد یا سازمان ورزشی مثل پنج حلقه المپیک جلب مشتری و حامیان مالی می‌کند.

 راه‌های جذب مخاطب چیست؟

برای ارایه تصویری دقیق و مطلوب در اذهان، اقداماتی که واکنش مطلوبی را از طرف مخاطبان دارد، باید مورد هدف قرار داد.

تبلیغات از طریق روزنامه، مجله، تلویزیون، اینترنت، پست، تابلوی اعلانات، خبرنامه، لوح فشرده و نوع لباس ورزشکار که در بسیاری از رسانه‌ها به عنوان کانال‌های بازاریابی مطرح می‌شوند. استفاده از این کانال‌ها تأثیر بسیار مثبتی در بازاریابی ورزشی دارد.

 چه عوامل و نیروهایی درکار بازاریابی ورزشی دخالت دارند؟‌

به طور کلی محیط از بخش‌های گسترده‌ای تشکیل می‌شود که بازاریابی ورزشی یکی از آنها است. در بازاریابی ورزشی هم برخی صاحب نظران مک کارتی آمیزه بازاریابی (Marketing Mix) را چهارp یا ابزار اصلی: محصول(Product)، مکان(place)، قیمت(price)، ترویج و تبلیغات(promotion) را مطرح می‌کنند که باید مورد توجه قرار گیرند.

برخــی از صاحب نظــران دیگر (رابرت لوتربـورن) در مقابل چهار p، چهار c را طرح می کند که عبارت است از:

راه حل مورد نظر مشتـــری (customer solution)، هــــزینه مشتــــری(customer cost) ، راحتــی (convenience) و ارتباط (communication)

کسانی که می‌خواهند در این زمینه فعالیت کنند باید سیستم‌های ارتباطی هدفمند را حتما مورد توجه قرار دهند تا مدیریت بازاریابی برای دستیابی به هدف بهترین راه حل را مورد استفاده قرار دهد.

چهارP:      چهارC:

محصول     راه حل موردنظر مشتری

قیمت      هزینه مشتری

مکان      راحتی

ترویج      سیستم ارتباطی

درکار بازاریابی ورزشی، افراد مختلفی حضور دارند، از جمله نیروها و عواملی که ارائه خدمات می‌کنند، شرکت‌های عرضه کننده مواد اولیه بخش ارتباطات و گروه عرضه کننده و واسطه‌ها.

شایان ذکر است بازاریابی ورزشی ایران از قابلیت‌های زیادی برخوردار است اما هنوز به سطح موردنظرنرسیده‌است. جامعه 70 میلیونی ایران نیازهای مختلفی دارد مثل البسه ورزشی، محصولات ورزشی، آمادگی جسمانی برای گروه‌های سنی مختلف و اوقات فراغت که بازار بزرگی برای بخش ورزش محسوب می‌شود و باید به آن توجه کرد. چیزی که به ذهن می‌رسد این مساله است که ما برای برخی رویدادها و اعزام تیم‌ها دچار مشکل هستیم اما بازاریابی بخش وسیع‌تری است که ما هنوز به شاخص‌های مورد نظر نرسیده‌ایم و باید کار گسترده‌ای را انجام دهیم که این کار نیازمند نیروهای متخصص، شرکت‌های تخصصی و بازار کار است.

 چگونگی رابطه بازاریابی و تکنولوژی

تکنولوژی و ارائه کیفیت مطلوب محصول یا خدمت نقش مهمی در بازاریابی دارد، تا زمانی که نیاز به ابزارها درک نشود بازاریابی موفقی ارائه نخواهدشد. شرکت های بزرگ تولیدی و خدماتی تلاش      می کنند خودرا به تکنولوژی روز و ارائه کیفیت برتر مجهز کنند، از اینرو شرکت های بزرگ تولیدی مانند:NIKE , addidas , puma  Techno Gym ,و… با ارائه کیفیت مطلوب و استانداردهای          بین المللی بازارهای جهانی را تسخیر کرده اند.

و بسیاری از شرکت های تولیدی تخصصی در دنیا شکل گرفته است این شرکت ها در رشته های مختلف ورزشی وسایل و تجهیزات مدرنی ابداع و ارائه می کنند. اگر ما بخواهیم در سطح جهانی مطرح شویم باید دانش خود را بالا ببریم. کشور ژاپن با استفاده از دانش خود با فدراسیون های بین المللی وارد مذاکره شده تا تشک‌های کشتی و ورزش های رزمی را به صورت استاندارد تهیه کند و با این کار یک پروژه بلند مدت را در دست خود گرفت. ما هم باید مثل ژاپن دانش فنی خود را بالا ببریم تا تولیدمان افزایش پیدا کند و وارد بازار جهانی شویم. البته در این زمینه ها توفیقاتی نیز داشته ایم. (تولید تشک های جودو و تکواندو)

 ضعف آموزش و نیروی متخصص

ضعف آموزش، نبود نیروی متخصص ومدیریت علمی و نداشتن تعامل جهانی و منطقه‌ای از مشکلات اصلی علم بازاریابی ورزشی است به همین خاطر کشور ما فاصله زیادی با کشورهای غربی دارد؛ ما پتانسیل بهتر شدن را داریم و کشورمان از نظر نیروی بالقوه مالی و انسانی غنی است .

 کار علمی و دید علمی چه اهمیتی دارند؟

کار علمی و دید علمی مساله بسیار مهمی است که در دنیای امروز ورزش باید به آن توجه کرد. از طرف دیگر مدیریت علمی، انگیزه، برنامه‌ریزی صحیح و تقویم مدون با هماهنگی کنفدراسیون آسیا و فدراسیون‌های جهانی باعث می‌شود که بتوانیم در بازاریابی ورزشی موفق عمل کنیم. باید اندیشه مدیریتی خود را عوض کنیم. رونق بازاریابی ورزشی به نفع ورزشکاران است، موضوع حضور اسپانسرها بسیار مهم است، چرا که هم از نظر مالی برای ورزشکار مناسب است و هم تبلیغی برای شرکت حامی مالی می‌شود. در کشور ما بحث بازاریابی ورزشی خیلی با کشورهای پیشرفته فرق می‌کند. در ایران این مساله هنوز جا نیفتاده و بین همه ورزشکاران رواج ندارد.

پخش مسابقات ورزشی بازتاب بسیاری دارد. وقتی یک اسپانسر پولی خرج می‌کند انتظار دارد این مبلغ بازگشتی هم داشته باشد. این موضوع باعث می‌شود که ورزشکاران عامل محرکی برای فعالیت‌های ورزشی داشته باشند.

 نقش رویداد های ورزشی برای جذب اسپانسر چیست ؟

ما باید برنامه زمان بندی مدونی داشته باشیم. فدراسیون یا سازمان ورزشی موظف به ارایه برنامه هستند، مطمئن باشید اسپانسرها با دریافت برنامه مدون و تقویم منظم ورزشی از سوی سازمان یا فدراسیون‌ها می‌توانند اقدامات خود را گسترش دهند، به همین دلیل به سازمانهای ورزشی و فدراسیون‌های قوی‌تری نیاز داریم.

 بیشترین درآمد ورزشی از کدام منبع تأمین می شود؟‌

در حال حاضر بیشترین درآمد در کشورهای اروپایی از جذب اسپانسرهاست، حتی بازیکنانی که از لحاظ فنی در سطح بالایی نباشند به خاطر مسایل بازاریابی حداقل 20 دقیقه در زمین بازی می‌کنند. برای مثال تمام بازی‌های تیم رئال مادرید پیش فروش می‌شود و تبلیغات سرسام آوری نیز انجام می‌شود. در کشور ما این موضوع زیاد مورد توجه نیست، چون اسپانسرهای مطرح با سفر به ایران درمی‌یابند کمتر بامسوول کاردان ومتخصصی روبرومی شوند.

در درجه اول باید مدیران با برنامه‌باشند. مهمترین درآمد ورزش از پخش تلویزیونی بازی‌هاست که متأسفانه ورزش از این امکان وبرنامه کمتر برخوردارمی شود.

برای تقویت بخش بازاریابی ورزش باید تیم‌های پایه را هم تقویت کرد تا بازیکنان آینده سازی را پرورش دهند و از این طریق هم تیم‌ها کسب درآمد کنند و علاوه بر این لباس، پلاکارد، پرچم و تیم‌ها هم به فروش برسد.

 چالش های بازاریابی ورزش بانوان چیست ؟

چالش های بازاریابی ورزش بانوان وتامین منابع مالی جهت فعالیت های ورزشی بانوان همانند مشکلات و چالش های سایر بخش ها و سازمان های ورزشی است به علاوه در این زمینه مشکلات پخش تلویزیونی بیشتری وجود دارد اما به نظر میرسد مشکل برنامه ریزی ,هدف گذاری, نبود تقویم مشخص,اقدام به موقع ,ارائه دلیل ارزشمندی برای جذب حامیان مالی, تعیین مدیر و عوامل اجرایی واجد شرایط , تدوین برنامه تبلیغات تقدیر از حامیان و… از مسائل اصلی باشد.

به هر حال بسیاری از باشگاه ها  وسازمان های ورزشی بدون کمک مالی قادر به ادامه حیات نیستند. برای تضمیــن آینــده ای روشن و موفق برای باشگاه و یا سازمان ورزشی خود باید “زبان درآمدزایی” را دانست، بیشترباشگاه ها نیاز به یافتن منابع مالی اضافه دارند و با شرایط دشواری روبرو هستند. رقابت برای پول از هرزمان دیگری فشرده تر شده است. دیگر نمی توان تنها به امید سرازیر شدن پول وکمک های دولت نشست. باشگاه ها یا سازمان های ورزشی باید به تدوین سیاست درآمدزایی خود بپردازند، سیاستی درجهت متقاعد کردن تامین کنندگان منابع مالی یعنی مردم، حمایت کننـــدگان مالی (اسپانســـر ها) و موسســاتی که  پول های اهدایی را هدایت می کنند.آنها باید بدانند که سازمان شما سازمانــی کارآمد و با ارزش است که از منابع مالــی خود عاقلانه بهره برداری می نماید. در این راستا باید باشگاه  ویا رویداد را همانند یک کالای تولیدی به علاقمند عرضه نمود .بایستی توجه داشت، درآمدزایی هنر جذب درآمد موردنیاز برای پروژه های خاص یا فعالیت های یک سازمان ورزشی است.

قبل از برداشتن اولین قدم در جهت درآمدزایی باید محل مصرف هر مبلغی روشن شود  لازم است هدف یا فعالیت مشخصی را درنظر داشت. اعضای سازمان ورزشی در صورتی که ندانند برای چه هدفی کارمی کنند علاقه ای، به تخصیص وقت آزاد خود نخواهد داشت، حامیان مالی صرفاً به خاطر آنکه شما می گویید به پول بیشتری نیاز دارید کمک مالی نخواهند کرد.

بنابراین، لازم است اعلام کنید که برای چه مقصود خاصی به پول نیاز دارید- برای تجهیز باشگاه،  ساختن مهد کودک، خرید لباس فرم، اعزام به خارج از کشور یا به منظور تلاش در راه موفقیت درمسابقات خاص، لازم است افراد را مجاب کنید که دلیل شما ارزشمند است .

با دقت خلاصه مواردی را که برای آنها نیازبه سرمایه گذاری دارید فهرست کنید در اینصورت به  سازمان ورزشی خود نیز کمک کرده اید تا اهم برنامه های خود را مشخص کند و برنامه های درآمدزایی خود را حول همان محور تدوین کند .

اگر قصد داشته باشید در رقابت های  بین المللی خارج از کشور شرکت کنید ، به چندین  میلیون تومان  اعتبار نیاز دارید که باید در جستجوی شرکا و حمایت کنندگان مالی (اسپانسرها) باشید و لذا باید آماده باشید تا جزییات پیشنهاد های خود را تنظیم کنید.

اگر فقط بخواهید برای تیم ورزشی زیر هشت سال خود لباس فرم بخرید ، بهترین کارآن خواهد بود که از یکی از تجار محلی کمک بخواهید و یا والدین بازیکنان را در جایی گرد هم آورید تا به حراج وسایل دست دوم یا امثال آن اقدام کنند.

 برای کسب منابع مالی چه راهبردهایی را دنبال کنیم؟

1- تعیین اهداف

مقاصدی را هدف قرار دهید که به شما کمک کند تا به کار جان تازه ای بخشیده و آن را با قوت بیشتر انجام داده و موجب تسهیل در نزدیکی به اعضای جامعه شود.

2- تهیه طرح هایی با دامنه وسیع

چگونه می خواهید به اهداف خود دست یابید؟

چگونه می توانید به سازمان  یا باشگاه خود در دراز مدت کمک کنید؟

3-  تهیه برنامه و بودجه مورد نیاز

چقدر پول احتیاج خواهید داشت ؟

4- ارزیابی منابعی که در اختیار دارید؟

( انسانی ، اموال ، پول ، تعهدات)

5- توسعه استراتژی

چگونه به کسب درآمد های لازمه خواهید پرداخت ؟

مجموعه ای از این اقدام ها را در دوره های زمانی مناسب انجام دهید.

جذب درآمد یا درآمد زایان

جذب کننــده درآمد، فرد و یا کمیتـه ای است که تصمیم می گیرد چگونه درآمدها، برای طرح ها و برنامه های مختلف جمع آوری شوند. به منظور انجام چنین امری باید بدانند:

1 – چگونه مردم را درباره عملکرد و فواید سازمان یا باشگاه شما آگاهی دهند.

2 – چگونه گروه های بالقوه اعانه دهنده را شناسایی کنند.

3 – چگونه درسریع ترین شکل ممکن پاسخ بگیرند.

عوامل دخیل در کسب درآمد موفق

با چند اقدام ساده می توانند کمک کنند تا چالش درآمدزایی به آسانی و موفقیت به انجام برسد.

1 – فشار بار کار را تقسیم کنید.

2 –  سعی نکنید از خودتان قهرمان بسازید و همه کارها را شخصا انجام دهید.

3 – کار را بردوش معدودی از افراد همیشگی نیندازید.

4  – اطمینان حاصل نمایید که افراد دست اندرکاران این چالش، درک صحیحی از پروژه داشته و متعهد به انجام آن هستند .

5  – شیوه هایی از درآمدزایی را انتخاب کنید که با آنچه می خواهید انجام دهید مرتبط باشد.

6 –  زمان ، پول و تلاش خود را صرف پروژه هایی نکنید که بزرگنما و فراترازمنابع باشگاه باشند و یا احتمال سوددهی نداشته باشند ویاآنقدر کوچک باشند که به مقصود مطلوب نرسند.

7  – از اشتباهات دیگران سرمشق بگیرید. بدون اینکه درنظر بگیرید مرتکب چه اشتباهی می شوید ، بدانید کسی قبل از شما مرتکب آن شده است.

8  – در مورد طرح ها و پروژه ها تفحص کنید و به ارزیابی ” آنچه جواب می دهد دربرابر آنچه جواب نمی دهد ” بپردازید.

9  – بودجه برای درآمد هزینه ها و منافع، اطمینان حاصل کنید که کلیه مخارج پروژه در بودجه لحاظ شده است.

10- درآمدزایی را به صورت کاری مفرح در آورید. این امر باید یک چالش باشد، نه کاری سخت و طاقت فرسا.

11- با دیگر باشگاه ها و یا گروه ها ادغام شوید تا منافع مربوطه نظیر نیروی انسانی ، تسهیلات و رموز کاررا با استفاده ازموردهای مشابه به حداکثر برسانید.

12- درآمدزایی رابه صورتی درآورید که اعضای باشگاه رابه یکدیگر بیشتر پیوند دهد نه اینکه صرفاً برپول سازی متمرکز باشد.

13- براساس برنامه زمانبندی شده کارکنید.

به یاد داشته باشید که کارسخت اجر خودرا دارد.

درآمدزایی معنایی فرا تر از پول به دست آوردن دارد. مثال هایی برای نشان دادن درآمدزایی اموری است نظیر پرکردن بطری ها ، تمیز کردن خودروها و فروش تنقلات .

ایده هایی چند و تجربیاتی از سازمان های ورزشی مختلف برای کسب در آمد

1- برگزاری جشنواره های فرهنگی و هنری

2-  مهمانی های ساندویج خوری

3- ملاقات با مشاهیر

4- ترتیب برنامه نمایش فیلم و فروش بلیط

5-  برگزاری مسابقات جذاب

6-  اهدای یادبود

7-  فروش دفترچه تلفن

8- مسابقه  خدمات نظافت ( پاک سازی محیط ,شستشوی اتومبیل…)

9-  مراسم قرعه کشی و بخت آزمایی

10-  قایق سواری و اتومبیل رانی

11-  راهپیمایی با حمایت مالی سازمان ها و نهاد ها

تنها محدودیت ممکن برای برخی از روشهایی که یک باشگاه یا سازمان  ورزش می تواند درآمدزایی کند تصورات ذهنی مسئولان آن است.

دراین خصوص سازمان  ورزشی  موفق است که دامنه ای از گزینه های متنوع وممکن را برای درآمدزایی طراحی وبرای هریک از آنها به نحو خاص برنامه ریزی  و آنهارا سازمان دهی  کند.

بدون آگاهی برای کمک به برنامه‌ موردنیاز و عدم قطعیت درباره علل آن، عموم مردم را از مشارکت سرمایه هایشان مایوس می کند.

هنگامی که دست اندرکاران امر درآمدزایی را آگاه می کنید، تأکید کنید که حاصل و منافع تلاش آنها برای افراد جامعه و اهدا کنندگان و باشگاه تا کجاست .

عوامل دیگری که باید درهنگام جستجوی منابع درآمد لحاظ شوند عبارتند از :

1- اعانه دهندگان بالقوه خود را بشناسید:

* مخاطبان مشتاق – اعضای شما

* افرادی که به صورت غیر مستقیم با باشگاه ارتباط دارند- خانواده های دوستان

* جامعه – شهروندان ، همشهری ها ، هموطنان

* از طریق سپرده گذاری های انسان دوستانه

2- بدانید که اعانه دهندگان بالقوه درکجا قابل دسترس هستند.

3- دلیلی برای ترغیب پاسخ مثبت “پرداخت کننده داشته باشید و برای قانع کردن افراد به دادن اعانات براین دلایل بیشتر تأکید کنید.

4- یک تیم از داوطلبان آموزش دید ه دراختیار داشته باشید.

5- درانتظارات و توقعات خود واقع نگر باشید . تنها در حدود 10% جامعه میل و گرایش به دادن اعانات برای فعالیت های در آمدزایی آن سازمان یا باشگاه دارند.

6- همیشه آمادگی در خواست داشته باشید. اگر درخواست نکنید و نخواهید، چیزی دریافت نخواهید کرد.

7- به تشریک مساعی و طرح ریزی درعملیات خود بپردازید.

8- اگرنیازمند مبلغی قابل توجه هستید ، شاید ارزش کمی صبر داشته باشد، تا معدودی از اعانه دهندگان عمده را ، حتی الامکان از طریق حمایت کنندگان مالی بیابید و اگر می کوشید میلیونها تومان درآمد برای سازمان خود داشته باشید هرگز به کم بسنده نکنید. چرا که اعضای شما قبل از اینکه کارشما به نتیجه برسد بازنشسته شده اند.

9- از شرایط قانونی خودبرای کسب درآمد و کمک برای باشگاه یا سازمان خود آگاه باشید.

حمایت های مالی

حمایت مالی معامله ای تجاری و دو طرفه است به نحوی که طرفین قرارداد از آن منتفع شوند . به عبارت دیگر ، توافق یا معاهده ای است که شرایط آن کاملا ویژه بوده و به هردو طرف باید بها داده شود. امروزه دیگر برای هیچ باشگاه یا سازمانی پذیرفته نیست که به سراغ شرکتی رفته و برای موردی بدون آن که سودی درقبال آن داشته باشد ، تقاضایی بکند. اگر هم چنین تلاشی بکنید فورا درخروجی رابه شما نشان خواهند داد.

همواره صدها گروه و فرد درجستجوی مبالغ حاصله از حمایت های مالی درهرزمان ممکن هستند . بنابراین، درخواست های بسیار متعددی برای حمایت های مالی از حمایت کنندگان مالی بالقوه وجود دارد.

چنانچه پیشنهاد خود را به صورت ازپیش آماده و رسمی ارائه کنید ، اقبال شما درحفظ حمایت کنندگان مالی بهتر خواهد بود.

عموما یک باشگاه در جستجوی محل هزینه تجهیزات یا کالاهای خاص و منابع است. درعوض حمایت کننده مالی انتظار شراکت و یا در معرض گذاردن نام و نشان خود را دارد تا به تبلیغ نام و مارک تجاری ترغیب مردم به خرید محصولات آنان بینجامد.

اغلب هزینه ای که صرف حمایت مالی می شود ازمحل تبلیغات یا بودجه روابط عمومی است. بنابراین ، آماده باشید تا حمایت کننده را قانع کند که هزینه برای درج علامت شرکت برروی پیراهن های ورزشکاران شما بهتر از پول خرج کردن برای تبلیغات درروزنامه های محلی ، رادیو و تلویزیون است.

زمینه کار

پیش از راه اندازی طرح جذب حامیان مالی، عاقلانه است تا کلیه اعضای باشگاه را گرد هم آورده و درباره مسیرهای انتخابی بحث کنیم. این امر دو مزیت دارد:

1- همه باشگاه را دراجرای برنامه حمایت مالی درگیر می کند .

2- به مسئولان فرصت می دهد تا توضیح دهند اصولا چرا به این پول ها نیاز است.

3- برای مسئولان ، این زمینه مطمئن و ارزشمندی است. اعضا باید ترغیب شوند تا آنجا که می خواهند سئوال های پیچیده بپرسند.

4-  به هر حال این از کارهایی است که حمایت کنندگان مالی بالقوه خواهند کرد. اگر درمتقاعد کردن اعضای خود ناموفق باشید در مواجه با حمایت کنندگان مالی بالقوه نیز جای امیدی نخواهد بود.

5- در مرحله بعد، جمع را برای ایجاد جنبش های فکری به گروه های کوچک تقسیم کنید .

6- از آنها بخواهید با ایده های نو باز گردهم آیند.

7-  به جای اتلاف وقت با جزییات، به چشم انداز های بزرگتری بیندیشند.

8-  اطمینان حاصل کنید که اعضا از نکات کلیدی ذیل پیش از تشکیل گروه آگاه هستند.

شما می توانید فهرست زیر را برای ایشان تدارک ببینید:

*برنامه ریزی

باشگاه باید در مورد  محصولی که می تواند به حمایت کننده مالی خود اعطا کند، شفاف باشد.

چنانچه حق استفاده از نام در رویدادهای عمده (مانند یک تورنمنت ) اعطا می شود، باید بتوانند حمایت کننده مالی نمونه هایی از رخدادهای پیشین که به خوبی اداره شده و پوشش رسانه ای و مواردی از این قبیل را داشته است معرفی کنید، رویدادی که مدیریت ضعیف دارد تأثیر بدی بر حمایت کننده مالی خواهد داشت.

*بودجه و نقدینگی

ارزیابی دقیق از درآمد و هزینه ها امری ضروری و حیاتی است .

*شناسایی نیاز های مالی

بهترین راه کسب درآمد چیست ؟

اگر پاسخ دریافتن حمایت کنندگان مالی است  به چه شکلی ؟

به عنوان مثال ، ممکن است برای گسترش فضای باشگاهی پول لازم داشته باشید. دراین صورت ، شاید بهترین شکل دریافت حمایت مالی تامین مصالح ساختمانی به قیمت خرید باشد .

*عواید و فواید ممکن درمورد هر حمایت کننده مالی رابشناسید .

از اعضای باشگاه بخواهید درجلسات بعدی این مورد را در نظر بگیرند.بحث چنین موضوعاتی  دراین مرحله ممکن است توجه را ازمواردی که دراولویت هستند منحرف نماید.

*ارزش حمایت مالی را برای حمایت کننده مالی مشخص کنید.

دقیق و روشن بگویید، باشگاه چه میزان تبلیغات را می تواند دراختیار حمایت مالی قرار دهد، تا توسعه یابد.

– حمایت مالی برای شرکت در رقابت های بین المللی، تبلیغاتی در سطح بین المللی دارد.

– حمایت مالی از لیگ سراسری تبلیغاتی درسطح ملی است.

– حمایت مالی از مسابقاتی در سطح شهرستان دایره تبلیغاتی کوچک تری است.

فروش مستقیم محصولات حمایت کنندگان مالی به اعضا را در نظر داشته باشید.

کالاهای تبلیغاتی که نام حمایت کننده بر آن درج شده باشد یا برنامه های باشگاه یا تجهیزات آن و همچنین ارزش پوشش رسانه ای تضمین شده همه اینها باید با دقت ارزش گذاری شوند.

*فواید حمایت مالی را برای باشگاه مشخص نمایید.

اگر ازحمایت مالی بهره مند شوید چه چیزهایی به دست خواهد آمد ؟

*حمایت کننده مالی بالقوه را شناسایی کنید.

اگر از حمایت مالی بهره مند شوید چه چیزهایی به دست خواهد آمد ؟

*درمورد اینکه آیا بیش از یک حمایت کننده مالی مورد نیاز است و یا اینکه یک حمایت کننده مالی عمده و یا چند مورد جزیی را باید جستجو کرد به مباحثه بنشینید.

اگر تنها یک مورد انتخاب شده است ، باید بدانند که این حمایت کننده به دلایل ویژه ای انتخاب شده و تعیین زود هنگام سهم آنان موجب امتنان خواهد بود .

*پیشنها د ها را بنویسید.

– ارائه پیشنهاد و پیگیری بسیار مهم است.

آماده سازی پیشنهاد برای حمایت مالی

پیشنهاد شما به یکی از صورت های زیر ارائه می شود:

• کتبی
• شفاهی همراه با پیشنهاد کتبی
• در قالب نوارویدئویی یا CD

اولین اقدام شما آن است که کسی را که باید پیشنهاد خود رابه او ارسال کنید و نام و نشانی وی را به درستی ثبت کنید . تعیین قرار ملاقاتی برای اینکه پیشنهادتان را شخصاً عرضه نمایید.

از ضوابط تأمین حمایت مالی شرکت آگاهی پیدا کنید.

– قصد ایشان از حمایت مالی چیست؟

– چه هنگام به تقسیم بودجه و اختصاص پول برای حمایت مالی اقدام می کنند؟

هنگامی که کلیه مراحل آماده سازی تکمیل شد، اطمینان حاصل کنید که پیشنهاد شما تمام اطلاعات زیر را دربردارد :

1- آنچه می خواهید

2- فواید و عواید حمایت کننده مالی

3- فواید حاصله برای باشگاه

4- آنچه شما اعطا خواهید کرد

5- جزئیات برنامه

6- سابقه بودجه

7- اهداف آتی باشگاه

8- اطلاعات دیگری نظیر گزارش سالیانه ، اظهار نامه مالی، جزوات  حاوی آمارجمعیتی مخاطبین پیش بینی شده شما ، پوشش مطبوعاتی و غیره را نیز براین فهرست بیفزایید.

9- برخی شرکت ها می خواهند ابتدا پیشنهاد را بدانند و بعدا به جزییات بپردازند.

10- برخی دیگر دوست دارند براساس آنچه پیشنهاد شده عمل کنند . از هر کدام از این شیوه ها قبل از مرتب کردن اطلاعات خود طی تماس با حمایت کنندگان مالی بالقوه آگاه شوید.

ارائه پیشنهاد های حمایت مالی

1- همیشه پیشنهاد های خود را تایپ کنید.

2- مراقب طرح و ترتیب موارد باشید.

3-  اطلاعات خود را درست و دقیق معرفی کنید.

4- هنگامی که پیشنهاد های خود را ارائه می کنید کاملا آماده باشید.

5-  اطلاعات تکمیلی مرتبط برای پشتیبانی از پیشنهاد خود را در دسترس داشته باشید .

6- به یاد داشته باشید شما باید پیشنهاد خود را پیش تر به خوبی ارائه کنید و در ذهن داشته باشید که بودجه تجاری برای سپرده های حمایت مالی سالانه ارائه می شود.

توجه:

– شرکت ها نمی خواهند ساعت ها وقت خود را صرف خواندن پیشنهاد های شما در تلاش برای یافتن آنچه شما می خواهید و یا آنچه اعطا خواهید کرد ، بکنند .

– بسیاری از شرکت های شاخص دست کم شش مورد پیشنهاد درهفته دریافت می کنند.

حفظ حمایت مالی

1- اکنون تکالیف خود را انجام داده اید و کاملا آماده اید . با این حال هنوز ممکن است پیشنهاد شما رد شود.

2- واقع نگر باشید. رقابت های زیادی برای جلب پول حمایت کنندگان مالی وجود دارد و ممکن است سازمانی دیگر به مراتب بهتراز شما با خواست های ویژه آن شرکت مطابقت داشته باشد.

3- با پشتکار و ثبات قدم موفق  خواهید بود.

4- اطمینان حاصل کنید که به کلیه حمایت کنندگان مالی که از پیشنهاد شما امتناع ورزیده اند ، نامه تشکر از صرف وقت ایشان ارسال کنید.

5- اینکه ممکن است در موفقیت های دیگر با هم همکاری کنید .

6- نهایتا از حمایت کنندگان مالی حفاظت کنید. به آنها ضربه نزنید .

7- مراقب حمایت کنندگان مالی خود باشید برای اطمینان کسی را از باشگاه خود، به مراقبت از حمایت کنندگان مالی بگمارید تا اطلاعا ت آنان رابه روز نگهدارد و از ایشان برای رخدادها و یا مراسم مختلف دیگر دعوت به عمل آورد.

8- مستنداتی از کلیه انعکاس های رسانه ای برای ارائه به ایشان داشته باشید .

9- ممکن است تصمیم بگیرند تا درکنار شما برای ادامه حیا ت مالی باشگاه در دیگرزمینه ها باقی بمانند.

10- حمایت مالــی نوعی معامله تجاری است و شرکت می خواهـد سود بیشتـری را درقبال سرمایه گذاری خود به دست بیاورد. درادامه کاربه دنبال مسیرهای بیشتری برای توسعه حمایت مالی خود باشید .

11- همیشه سپاسگزاری ها ، دعوت های شخصی، رخدادهای ویژه یادواره ها ، عکس و پوشش رسانه ای را در ذهن خود نگه دارید.

اعانات

اعانات و یارانه های دولت محلی می تواند گروه ها و سازمان های ورزشی را یاری دهند. اعانات و یارانه های دولتی در دسترس بوده و سازمان های ملی می توانند از سازمان تربیت بدنی و سایر سازمان های دولتی تقاضای کمک داشته باشند. برخی از مواد و تبصره های قانون بودجه و برنامه توسعه اقتصادی و اجتماعی جمهوری اسلامی ایران در این زمینه تسهیلاتی را فراهم نموده است و هزینه های ورزشی و کمک های دولتی را به عنوان هزینه های قابل قبول محسوب می کند. مانند:

– تبصره‌ ب ماده‌ 117 قانون برنامه‌ چهارم توسعه‌ اقتصادی کشور

– طرح 49 قانون بودجه برنامه‌ چهارم مبنی بر کمک به باشگاه های خصوصی.

با ایجاد ارتباط مؤثر با شوراهای محلی، شهرداری ها و تربیت بدنی خود از بهترین شیوه عمل برای تأمین منابع و پیگیری امور ورزشی مطلع خواهید شد.

اصول ارائه تقاضانامه برای اعانات

اگر چه معیارهای ویژه ای برای اشکال مختلف تأمین بودجه وجود دارد، لازم است همه تقاضانامه های اعانات، نوع مشابهی ازاطلاعات را در بر داشته باشند و کلیه اطلاعات مورد درخواست نیز باید درج شود.

1- اطلاعات تماس.

2- شرح برنامه / پروژه یاطرح.

3- توصیف مختصری از درخواست نامه سازمانی.

4- بودجه برنامه /پروژه .

5- میزان کمک مورد درخواست .

6- کلیه منابع دیگری که برای تأمین بودجه پروژه در نظر گرفته شده است .

7- چگونگی تأمین ملاک های لازم برای دریافت اعانات توسط سازمان در خواست کننده.

8- ضمانتی برآنکه برنامه جریان خواهد داشت و پول های دریافتی به مصرف اهدافی که برای آن پول داده شده خواهد رسید.

9- رونوشتی از آخرین گزارش سالانه و رونوشت حساب های حسابرسی شده.

اشارات مفید

 برای کلیه منابع بودجه خود تقویم سالانه ای تهیه ببینید که روز خاتمه آن مشخص باشد.

 به تکمیل فرم های تقاضا نامه پیش از رسیدن به واپسین روزها اقدام کنید.

 تقاضا نامه های دیر هنگام معمولا منظور نمی شوند.

 تقاضانامه خود رابه بهترین شیوه از پیش تهیه کنید .

 بیشتر سپرده گذاری ها و بخش های مربوطه دارای مشاورینی هستند که می توانید با آنها هر گونه مسئله ای را مطرح کنید.

در پایان توجه شما را به ارائه سی پیشنهاد سازنده جلب می نماید که امیدوار است در برنامه ریزی شما برای تأمین منابع مالی مثمر ثمر واقع شود.

30 پیشنهاد سازنده برای ارائه خدمات به حمایت کنندگان مالی وکسب امتیاز مالی

عنوان سی پیشنهاد برای ارائه خدمات به حمایت کنندگان مالی و کسب امتیاز مالی ایشان درنسخه تابستان 1994 مجله مدیران انجمن استرالیایی ورزش ، تحت عنوان شبکه ورزش به چاپ رسیده. این مقاله شامل پیشنهاد های مکرری برای  حفظ و مراقبت از حمایت کنندگان مالی است :

1- در پیشنهاد های خود به حمایت کنندگان مالی واقع نگر باشید .به آنچه قول می دهید عمل کنید .

2- درنامه تشکر خود هر آنچه موافق به انجام  آن هستید درج نمایید . مطمئن باشید انجام خواهد شد .

3- حمایت کنندگان مالی شما درحال تجارت است ، کمک کنید تجارت وی موفقیت آمیز باشد . بالاخص چنانچه می خواهید حمایت مالی آنها را در سال های آتی نیز داشته باشید.

4- برای خدمات رسانی به حمایت کنندگان مالی خود این پیشنهاد ها را بیازمایید :

– اسم حمایت کننده مالی خود را همانند نام تیم استفاده کنید.

– ازتیم خود عکس بگیرید و آن را قاب گرفته تقدیم حمایت کننده مالی کنید .

– از تیم خود درحالی که ازمحصولات حمایت کننده مالی اش استفاده می کند (قاب و جوائز) عکس بگیرید .

– اعلامیه مطبوعاتی با عکس سیا ه و سفید را ترتیب دهید و آن را به جامعه روزنامه نگاران محلی واگذار کنید.

5- به چاپ پرچم های پایه دار منقوش به نام حمایت کننده مالی ، برای نمایش در کلیه بازی ها اقدام نمایید.

6- برای همه تیم حواله هایی چاپ کنید تا هنگام خرید محصولات حمایت کنندگان مالی تخفیف ویژه بگیرند.

7- به یکباره و یا به فراخور حال (در مورد بلوز های تیم ها ) پشت پیشخوان تجاری حمایت کننده مالی خود به ارائه خدمات بپردازید .

8- از زیر شاخه های وابسته به حمایت کنندگان مالی خود حمایت کنید .

9- کارهایی را به نفع موسسات خیریه مورد علاقه حمایت کننده مالی خود انجام دهید .

10- بازی هایی رابا کارکنان و دوستان شرکت حمایت کننده مالی خود ترتیب دهید ویا کلاس های مربیگری تشکیل داده و توصیه هایی را در مورد بازی ارائه کنید.

11- خانواده حمایت کنندگان مالی خود را به کلیه بازی ها /مسابقات دعوت کنید و از آنها میزبانی شایسته ای به عمل آورید .

12- خوشه چین همت حمایت کننده مالی برای سازمان خود باشید!

13- مطمئن شوید که نام حمایت کننده گان مالی شما درهمه برنامه ها نمایان است .

14- اجازه دهید حمایت کنندگان مالی شما از نتایج و چگونگی پیشرفت تیم شما آگاه باشد.

15- همیشه کسی را داشته باشید که درهر بازی عکس بگیرد و بعد آنها را در آلبومی قرار داده و به عنوان هدیه روز تولد / کریسمس (سال نو) به حمایت کنندگان مالی خود بدهید.

16- به درج آگهی تشکر در روزنامه های محلی خود اقدام نمایید.

17- ایستگاهی دررادیو برای خود بگیرید.

18- اسم حمایت کننده مالی خود را به عنوان نامی خوش یمن برای تیم خود قرار دهید .

19- نسبت به چاپ برچسب خودرو با نام حمایت کننده مالی خود اقدام کنید.

20- به نشر و گسترش متقابل تولیدات حمایت کنندگان مالی خود در مسابقات نهایی بپردازید.

21- برای محصولات و تولیدات حمایت کننده مالی خود قرعه کشی هفتگی ترتیب دهید.

22- به چاپ بن، برای تجارت حمایت کننده مالی خود اقدام کنید .

23- درخبرنامه پایان سال نام حمایت کننده مالی خود را ذکر کنید .

24- به تبلیغ و آگهی مشترک ، تقویم مسابقاتی خود ، همراه با تبلیغات حمایت کننده مالی خود اقدام کنید .

25- تیم را مشخص کنید . به نمایش تصاویراعضای تیم دراقلام تجاری حمایت کننده مالی خود بپردازد. هر کس بتواند اسم و تصاویر را با یکدیگر تطبیق دهد، برنده جایزه خواهد شد.

26- از جانب تیم کارت تبریک تولد برای حمایت کنندگان مالی خود ارسال کنید .

27- با به تن داشتن بلوزهای تیم ، در برگزاری نمایش های ورزشی یا مناسبت های مختلف در خیابان یا بازار محلی خود حضور یابید.

28- گواهی ویژه با خطاطی نام حمایت کنندگان مالی ، به حمایت کنندگان مالی خود اهدا کنید.

29- فردی رابرای تهیه فیلم ویدئویی ازیکی از رقابت های باشگاهی عمده خود بگمارید تا این موارد را به حمایت کنندگان مالی ارائه و هدیه کنید .

30- رقابتی نو را در قالب رقابت های امدادی ترتیب دهید .

نتیجه گیری

اکنون باید تصویر شفاف تری از بسیاری از صورت های درآمدزایی در ذهن داشته باشید.

از این اطلاعات آگاهانه استفاده نمایید. در مورد آنچه باشگاه شما درمورد جلب درآمد می تواند به انجام برساند واقع نگر باشید.

در مورد روش های منتخب خود برای ادامه کارگزینش بهتری انجام دهید.

:: منابع برای مطاله بیشتر

مبانی مدیریت بازاریابی-تجزیه وتحلیل وبرنامه ریزی فیلیپ کاتلر ترجمه علی پارسایان انتشارات ترمه1383

نکات مفید و دستور العمل هایی برای افزایش درآمد فدراسیون ها هیئت ها، زورخانه ها یا باشگاه های ورزشی, سید امیر حسینی- ماندانا رسولی انتشارات بامداد کتاب 1384

راهنمای مدیریت ورزشی انتشارات کمیته ملی المپیک سال1380

Sven Hollensen,Marketing Management,A Relationship Approach Financial Times Presentice Hall 2003

Eames, P.,A. Guide to fund Raising , Shortland pudlications, Auckland, N.Z.,1978.

Hillary  Commission  for  Recreation  and Sport ,  Club  Administration  Manual,Wellington, N. Z., 1991

State Departments  of  Sport  and Recration.

Boafo, N., SACOSS. The grants book, 3 rb edition,Jan 1990.

Foley., C., J. Sparks. Fund Raising  Made Easy- A practical handbook for Australian fund raisers.

Australian Sports Commission., Australian Sports Foundation.

Gladstone Junior Basketball Association., Information Booklet 1994.

The assitance of the Hillary Commission, New Zealand, is acknowledged in the production of this booklet.

از میان عوامل تولید، بی شک نیروی انسانی که اساسی‌ترین عامل است، نقش کلیدی در ارائه خدمات دارد و مهم‌ترین سرمایه یک سازمان به شمار می‌آید. در شرایطی که سازمانها تحت تاثیر شدید رقابت‌‌های اقتصادی هستند و مسئولیت‌‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی خود را شناسایی و درک می‌کنند، ضرورت توجه به توانمندسازی منابع انسانی و سرآمدی سازمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار گردیده است. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان در اختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را بعهده کارکنان بگذارند. تغییر و تحولات عصر حاضر، شیوه‌‌های گذشته مدیریت منابع انسانی را به چالش کشانده و زمینه نگرش‌‌های نوین را به منابع انسانی ایجاد نموده است. این تحولات منجر به توجه بیشتر به استفاده بهینه از منابع انسانی شده است. توانمندسازی مفهومی اثبات شده است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می‌رود. در حال حاضر سازمانها دریافته‌اند که هیچ چیز به اندازه دانش نمی‌تواند آنها را در دنیای رقابتی مطلوب قرار دهد، لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته‌اند (صیف و کرمی، 1383). کارکنان زمانی می‌توانند بخوبی از عهده‌ی وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را بخوبی بشناسند. ابزاری که می‌تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد، فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است (آقایار، 1382، ص 28). توانمندسازی منابع انسانی ابزاری ست بسیار کارآمد بر پایه نگرش تحول‌ساز در مدیریت، به گونه‌ای که با بکارگیری آن، سازمان‌ها می‌توانند گام‌‌های بسیار بلند و سریعی در مسیر توسعه و رشد بردارند. در این روش مدیران با اعمال تدابیر ویژه، امکاناتی را فراهم می‌آورند تا همه کارکنان در تمام سطوح بتوانند با استفاده از فکر و تجربه بسیار ارزشمند خود به گونه‌ای سازمان یافته عمل کنند. (ضیاء کاشانی، 1388). وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی به منظور پیاده‌سازی راهبرد (استراتژی) توانمندسازی است. در این فصل به معرفی تعاریف و تاریخچه‌ای از توانمندسازی و همچنین مباحث مرتبط با آن می‌پردازیم و همچنین اثرات آن بر عملکرد بانک را به صورت جزء به جزء تشریح نموده و سابقه تحقیقات مشابهی که در زمینه موضوع تحقیق صورت گرفته را بررسی می‌نماییم. واژه توانمندسازی در فرهنگ فشرده آکسفورد ‟قدرتمند شدن‟، ‟مجوز دادن‟، ‟ارائه قدرت‟ و ‟توانا شدن‟ معنی شده است و در فرهنگ لغات وبستر توانمندسازی˝ به سه جزء تقسیم شده است که در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل، عازم کاری شدن و توان به افراد اجازه می‌دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت‌ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می‌دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا بازدارد و موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن، تکامل دادن، گسترش دادن و توانمند کردن است (رسینت، 1992، 197). توانمندسازی در معنای خاص، قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت‌‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن شرایطی فراهم می‌آورد که در لوای آن زندگی کاری خود را کنترل و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌‌های بیشتر در آینده دست خواهند یافت‌(ابطحی و عابسی، 1386، 2-1). قدیمی‌ترین تعریف (1788): تفویض اختیار در نقش سازمانی که بایستی به فرد اعطا شود. بلانچارد (1985): آزاد کردن قدرت افراد که به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب آن قدرت هستند. وتن و کمرون (2002): قدرت بخشیدن و کمک به افراد است تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند. واگنر و هولینگ (1995): واگذاری اختیار به غیرمدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی رابینز و کولتر (1996): واگذاری اختیار به کارکنان بورن و مولمن (1996): توسعه و غنی‌سازی مشاغل کارکنان در سازمان اسکات و ژافه (1996): توانمندسازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمی‌تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزشهای سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرایند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد. کریتنر (1996): توانمندسازی زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمام اطلاعات مربوط به کار فراهم باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند و در تصمیم‌گیری شرکت کنند و در نهایت برای نتایج مطلوب پاداش مناسبی داده شود. فوکس (1998): توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمندسازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تاثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. ایتژاکی و یورک(2000): اصطلاحی است که بر اساس آن آزادی عمل و مسئولیت تصمیم‌گیری کارکنان بیشتر می‌شود. پیترز (2002): همان مدیریت مشارکتی است یعنی مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها و حداکثر ساختن درگیری آنها در سازمان توانمندسازی، در واقع فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روانشناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای بافت سازمانی اشاره دارد. توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بسیاری است. این گوناگونی تعریفها و رویکرد، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است به گونه‌ای که در تعریف‌هایی از توانمندسازی عواملی چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت، با اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است (رابینز، 2002). هیل و هاک (2004): آموختن چیزهایی به دیگران که می‌توانند انجام دهند تا کمتر به شما تکیه کنند. توانمندسازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (قاسمی، 1382). توانا‌سازی یعنی فرایندی که از راه آن مدیران به کارکنان اجازه می‌دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ یابند. برای غلبه بر پیچیدگی و شتاب چالشهایی که در محیط امروزی با آن روبه رو می‌شویم، موفقیت یک سازمان وابسته به این است که تا چه اندازه می‌توان تمام کارکنان را صاحب قدرت کرد (ایران نژاد پاریزی، 1381; 459). در فرایند توانمندسازی سعی بر آن است تا محیطی ایجاد شود که تک تک افراد برای قبول مسئولیت در زمینه رشد و توسعه، توانایی، اعتماد به نفس، تعهد و آزادی عمل داشته باشند. باید توجه داشت توانمندی چیزی نیست که مدیران و رهبران به افراد اعطاء کنند، بلکه ایجاد شرایطی است که در آن افراد به قله توانایی‌‌های بالقوه خود صعود کرده و به نافع‌ترین وجه ممکن تصمیم‌گیری و اقدام نمایند (لامعی، 1382، 7). به عبارتی دیگر توانمندسازی رشد، ترغیب خطرپذیری، خلاقیت و نوآوری و قادر ساختن افراد به حل مشکل، افزایش مسئولیت و از بین بردن ترس است. به طور خلاصه توانمندسازی، خاتمه دادن به هر چیزی است که موجب توقف رشد، آزادی عمل، اعتماد به نفس، مشارکت و همکاری افراد می‌شود (عقلمند و اکبری، 1384). :لیست همه پایان نامه هایی که در عنوان آنها از کلمه توانمندسازی استفاده شده است (رشته مدیریت) پایان نامه رابطه یادگیری سازمانی و توانمندسازی با تعهد سازمانی دبیران زن مقطع متوسطه ناحیه 4 شیراز پایان نامه بررسی رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی کارکنان دانشگاه تربیت مدرس تهران پایان نامه تعیین تاثیر مدیریت استعداد بر توانمندسازی کارکنان بانک پاسارگاد پایان نامه بررسی تاثیر فرایند مدیریت دانش بر توانمندسازی کارکنان پایان نامه بررسی تاثیر توانمندسازی روانشناختی بر کارکنان و مشتریان بانک پارسیان حوزه 59 پایان نامه شناسایی و رتبه بندی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان بانک ملی کاشان با بهره گرفتن از روش Topsis پایان نامه رابطه عوامل شناختی توانمندسازی با ساختار سازمانی در بین مدیران آموزش و پرورش منطقه کاشان پایان نامه رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی منابع انسانی شعب بانک کشاورزی استان قم پایان نامه تأثیر انواع هوش مدیران بر توانمندسازی کارکنان پایان نامه بررسی رابطه جو تیمی و توانمندسازی با تسهیم دانش بین کارکنان شهرداری شهرستان چرام پایان نامه بررسی رابطه بین مدیریت منابع انسانی الکترونیک و توانمندسازی کارکنان دانلود پایان نامه ارشد:تعیین تأثیر انگیزش بر توانمندسازی کارکنان پایان نامه ارشد : شناسایی و اولویّت بندی عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان در راستای مشتری مداری پایان نامه ارشد: تاثیر جو تیمی و توانمندسازی رهبری بر رفتار تسهیم دانش بین کارکنان دانلود پایان نامه ارشد: بررسی استراتژی های توسعه منابع انسانی و میزان تاثیر آنها بر توانمندسازی کارکنان پایان نامه کارشناسی ارشد:بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی پایان نامه ارشد: رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی با رفتارشهروندی سازمانی درآموزشکده های فنی و حرفه ای دانلود پایان نامه ارشد:بررسی اثر توانمندسازی بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا پایان نامه ارشد:تأثیر توانمندسازی ساختاری و روانشناختی بر مشتری مداری در شعب بانک پارسیان شهر تهران دانلود پایان نامه ارشد : رابطه بین توانمندسازی و رفتار شهروندی سازمانی با مدیریت سرمایه فکری آموزش و پرورش لاریجان پایان نامه رشته مدیریت: بررسی تأثیر آموزش شبیه ساز بر ارتقای توانمندسازی کارکنان پروازی هواپیمایی ناجا پایان نامه ارشد رشته مدیریت دولتی:شناسایی و رتبه بندی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان بانک ملی کاشان پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت: بررسی تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان پایان نامه رشته مدیریت : بررسی تأثیر یادگیری سازمانی بر توانمندسازی کارکنان شرکت پالایش نفت لینک دانلود این پایان نامه ها

عملکرد در لغت به معنای حالت یا کیفیت کارکرد است.  به این ترتیب، عملکرد سازمانی سازه­ای کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. از نظر نیلی و همکاران (2002) ، عملکرد سازمانی به فرآیند تبیین کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته اطلاق می شود. مطابق این تعریف، عملکرد به دو جزء کارایی و اثربخشی تقسیم می شود. کارایی توصیف کننده­ی چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب دروندادها برای تولید بروندادهای معین؛ و اثربخشی نیز توصیف کننده­ی درجه ی نیل به اهداف سازمانی است. این اهداف معمولاً در قالب مناسبت (درجه ی انطباق بروندادها با نیازهای مشتریان)، در دسترس بودن (جنبه هایی نظیر فراوانی، ارائه در میان گروه های اولویت دار، و فاصله ی فیزیکی) ، و کیفیت (درجه ی تحقق استانداردهای مورد نیاز) تبیین می شوند. مولین (2002) در تعریف خود از سنجش عملکرد سازمان بر چگونگی مدیریت و ارزش آفرینی به شرح زیر تأکید دارد: ارزشیابی چگونگی مدیریت سازمان ها و ارزش آفرینی آن ها برای مشتریان و دیگر ذینفعان. پرت (2005) معتقد است تعریف مولین از غنای زیادی برخوردار است. زیرا هم کیفیت و هم کمیّت را پوشش می دهد. ارزش آفرینی برای ذینفعان در موفقیت سازمانی نقش اساسی دارد. بی تردید، مدیران نیاز دارند بدانند ذینفعان کلیدی سازمان آن ها را چگونه ادراک می کنند، تصریح این امر در تعریف عملکرد، سازمان ها را به سنجش ادارک ذینفعان نیز ترغیب می کند (رهنمود، 1387، ص79).

عملکرد سازمان مفهومی چندبعدی است که وضعیت سازمان را با توجه به رقبای آن درنظر می گیرد. یک دیدگاه جامع از عملکرد سازمان دو بعد مالی (سود، رشد) و غیر مالی (کارایی، خلاقیت، رضایت مشتری را درنظر می گیرد (Lopez & mereno,2011,p70). عملکرد سازمانی شاخصی است که چگونگی تحقق اهداف یک سازمان را اندازه گیری می کند (Ho,2008,p111). عملکرد سازمانی مفهوم گسترده ای است که آنچه را سازمان تولید می کند و نیز حوزه هایی را که با آنها در تعامل است در بر می گیرد. به عبارت دیگر، عملکرد سازمانی عبارت است از دستیابی به اهداف سازمانی ویا اجتماعی یا فرا رفتن ار آنها وانجام مسولیت هایی که سازمان به عهده دارد (آقاجانی و جعفری کناری، 1392، ص3). عملکرد فرآیندی مستمر و منعطف است، که مدیران و افرادی که در اداره­ی سازمان، مدیران را یاری می رسانند به دنبال انجام بهترین عملکرد از طریق انجام کارها در کنار یکدیگر و دستیابی به نتایج مورد نظر می باشند (Armestrong, 2006,p98).

2-3) ارزیابی عملکرد سازمانی

اگرچه اهمیت مفهوم عملکرد و نیز مباحث گسترده تری چون بهره وری سازمان، بطور وسیعی شناخته شده است، اما با وجود این می توان

 گفت که از جمله پیچیده ترین مسایلی است که پیش روی صاحبنظران مدیریت قرار دارد (Liao & Wu,2009,p67). پاسخگویی سازمانها به فرآیندها از طریق گزارش ارزیابی عملکرد مشخص می شود. تحقیقات زیادی در سالهای اخیر در مورد ماهیت و روش شناسی اندازه گیری عملکرد در سازمانها انجام شده است. نتایج این تحقیقات از این جهت ارزشمند است که می توان وضعیت فعلی سازمانها را درک نمود و همچنین چالش های آینده ی اندازه گیری عملکرد را از آن طریق مورد بررسی قرار داد (فضلی و علیشاهی، 1391، 84ص). برای اندازه گیری عملکرد سازمان ها الگوهای مختلفی وجود دارد. الگوهایی نظیر : سینک و تاتل، کارت امتیازی متوازن، هرم عملکرد، منشور عملکرد، ماتریس اندازه گیری عملکرد و مدلهای تعالی سازمان نمونه هایی از این الگوها هستند (اعرابی و رفعت، 1387، ص87). یکی از روشهایی که در تحقیقات بسیاری مورد مطالعه قرار می گیرد، روش تجزیه و تحلیل نسبتهای مالی است. در این روش با استفاده از داده ها و ستاده های سازمان ها، نسبتی تهیه می شود که صورت آن ستاده و مخرج آن داده است که حاصل آن کارایی است. این نسبت ها می توانند با نسبتهایی که برای واحد سازمانی مورد نظر مناسب به نظر می رسند (شاخص های عملکرد) مقایسه شوند و یا وضعیت آنها در درون سازمان معین گردد (کاشانی پور و قاضی زاده، 1387، ص 94). ارزیابی عملکرد عبارت است از : «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات Chen , 2004,p198) ) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

• اهداف استراتژیک: که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژیهاست؛

• اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است؛

• اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

از آنجا که کلید دستیابی به بهبود مستمر در توانایی ارزیابی و سنجش مداوم عملکرد است می توان گفت که ارزیابی عملکرد سازمانی از جمله مهمترین دستور کارهای مدیریت است. بسیاری از سازمانها نیز اهمیت ارزیابی مداوم عملکرد را درک کرده اند و سیستم های ارزیابی عملکرد متنوعی در سازمان به کار می برند. بین سالهای 1850 تا 1975 سازمانها تنها براساس معیارهای مالی به ارزیابی عملکرد می پرداختند، که به دلایلی چون : تشویق دیدگاه کوتاه مدت داشتن، فقدان تمرکز استراتژیک و عدم توانایی در فراهم کردن داده در مورد کیفیت، پاسخگویی و انعطاف پذیری، تشویق دیدگاه خوش بینانه، شکست در فراهم کردن اطلاعات در مورد آنچه مشتریان خواهان آن هستند و چگونگی عملکرد رقبا، مورد انتقاد قرار گرفتند (زراعی متین و همکاران، 1389، ص 102)

به این ترتیب مسئله ارزیابی عملکرد (عامل مورد بررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. همان طور که ذکر شده سازمان های تجاری در گذشته از شاخص های مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرداستفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارآمدی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند که این ناکارآمدی ها ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها و رقابت بازار بود لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکردی  که تنها بر شاخص های مالی متکی هستند می‎توانند  سبب بروز مشکلاتی برای سازمان ها شوند که برخی از این مشکلات عبارتند از:

• از آنجا که شاخص های مالی با استراتژی های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.

• معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شود و در نتیجه هیچ گونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

• شاخص های مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تأکید دارند.

• شاخص های مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.

نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به تغییراتی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط  فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمان های مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوبها، کمک به سازمان‎ها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است (سیدنقوی و همکاران، 1391، ص55).

جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه

ذکر شده یعنی قابلیت توسعه مفهوم واژه الکترونیک به کلیه مصادیق نرم‌افزاری از جمله امضای دیجیتال یک بحث مهندسی و خارج از صلاحیت علمی نویسنده است، اخلاق علمی حکم می‌کند که این مطلب در قالب یک سئوال یا نقد در انتظار پاسخ متخصصین مربوطه بماند. در نتیجه برای رعایت و احترام به نظریه قائلین به تفاوت میان امضای الکترونیک و امضای دیجیتال به بخشی از مباحث فنی مطرح در حوزه امضای دیجیتال نیز اشاره می‌کنیم. 2-2-5- امضای دیجیتال امضای دیجیتال نه دارای شکل ظاهری و نه قابل مشاهده است، بلکه یک تکنیک رمزنگاری بر پایه شیوه نامتقارن است که ارتباطات، اسناد و به طور کلی داده‌ها را بنابر خواسته صاحب امضاء به صورت رمز در می‌آورد. رمزنگاری شیوه‌های متعددی دارد که هر روز بنابر پیشرفت علم رمزنگاری و ابزارآلات دانش و فناوری اطلاعات، در حال تغییر است. امضای دیجیتال امکان انجام اموری مانند احراز هویت، احراز سندیت و عدم انکار را فراهم می‌آورد. امضای دیجیتال گویای این است که شخص فرستنده ظاهری، همان فرستنده اصلی است، هر چند در دنیای الکترونیکی نیز همانند جهان واقعی امکان تقلب وجود دارد. امضای دیجیتال انواعی دارد و تفاوت اصلی آنها در روش‌های مورد استفاده آنها برای رمزنگاری است. اما کلیتی که بر این شیوه‌ها حاکم است نوع رمزنگاری یعنی همان رمزنگاری مبتنی بر کلید نامتقارن و hash است که شیوه‌ی کار آن به‌صورت کلی به شرح زیر است: در رمزنگاری نامتقارن از کلیدهای عمومی و خصوصی استفاده می‌شود. کلید عمومی کلیدی است که همراه اطلاعات برای طرف مقابل فرستاده می‌شود و او می‌تواند این کلید را در اختیار داشته باشد. اما کلید خصوصی به هیچ وجه نباید به کسی داده شود، چون به نوعی، گذر واژه شماست و از آن برای رمزنگاری اطلاعات هنگام ارتباط با یک شخص خاص با یک حلقه کلید عمومی و رمزگشایی پس از آن استفاده می‌شود. زمانی که یک کلید، مورد تأیید قرار می‌گیرد، در حقیقت مجموعه‌ای از اعداد و حروف تأیید شده و منحصر به فرد می‌باشد که در ضمیمه گواهی قرار داده می‌شود. الگوریتم‌هایی که امروزه برای این کار استفاده می‌شود دارای تنوع زیادی است، اما الگوریتم‌های رمزنگار rsa, el jamal الگوریتم‌های Sha, hashing, 5 md از جمله عمومی‌ترین و پرکاربردترین آنهاست. چنانچه سازوکارهای متعدد و متفاوتی برای ساخت امضاهای دیجیتالی به کار رود، پراکندگی چشمگیر و مشکلات ناشی از فعل و انفعالات متقابل این سازوکارها بروز خواهد نمود. با این وجود، تلاش در جهت استانداردسازی و توافق بر روی الگوریتم‌ها یا سازوکارهای ویژه، متضمن این خطر خواهد بود که ممکن است سرمایه‌گذاری وسیع بر یک راه‌حل خاص انجام شود که بعداً ضعف‌های جدی آن آشکار گردد. به عنوان مثال الگوریتم MD5 که به‌طور گسترده در ایجاد امضاهای دیجیتالی مورد استفاده قرار گرفته بود، پس از مدتی دارای نقایصی تشخیص داده شد که گاه امکان جعل را فراهم می‌نمود و سبب شد که از آن به بعد این الگوریتم توصیه نشود، به همین سبب این نکته مهم است که هرگونه قانونگذاری درباره امضاهای دیجیتالی نمی‌بایست به فناوری خاصی که برای ساخت امضاء دیجیتالی لازم است وابسته گردد. دلیل دیگری که برای اجتناب از الگوریتم‌های تحمیلی (مصوب) وجود دارد این است که برنامه‌های مختلف، اغلب نیازمند سازوکارهای متفاوتی هست ند که همین موضوع می‌تواند به استفاده از الگوریتم‌های متفاوتی بیانجامد. . همان، ص 1794 . اسکینی، ربیعا. حقوق تجارت، تهران: انتشارات سمت، 1378، ص 4. . زرکلام، ستار. قانون تجارت الکترونیکی و امضای الکترونیکی، مجموعه مقالات همایش بررسی ابعاد حقوقی فن‌آوری اطلاعات، خرداد 1383 . http://www.ccw.ir/content/562/default.aspx (2015/6/18) Public key ring . نوری، محمدعلی. حقوق تجارت الکترونیک، تهران: گنج دانش، 1382. متن کامل این پایان نامه